编者按

一家慈善基金会，可以靠控股一家企业，构建永续的资金机制，从而实现对科学研究的长期支持吗？

诺和诺德基金会（Novo Nordisk Foundation）就是这样一个特殊的存在。它全资持有投资公司诺和控股（Novo Holdings A/S），诺和控股则控股制药巨头诺和诺德（Novo Nordisk）和生物解决方案公司诺和新元（Novonesis，2024年由诺维信与科汉森合并成立）——企业的商业利润通过分红回流基金会，让基金会不依赖于公众募捐和创始人遗产，也能保障稳定、已持续百年的科研资助资金来源。

本期科学慈善专栏，介绍诺和诺德基金会及其独特的运作模式，探讨让科学慈善成为真正可持续事业的可能路径。

20世纪20年代，丹麦诺德胰岛素实验室（Nordisk Insulinlaboratorium）的创始团队为了确保胰岛素的生产不会因资本逐利而失控，创立了诺德基金会，即今天诺和诺德基金会的前身。他们希望通过基金会的控股机制，让糖尿病患者能够用上负担得起的胰岛素。

此后，诺和诺德基金会默默支持了无数改变人类健康的里程碑：从胰岛素的普及，到糖尿病、心血管疾病、罕见病领域的基础突破和药物研发；从支持哥本哈根大学等顶尖研究机构，到通过旗下的世界糖尿病基金会，为全球中低收入国家的糖尿病防治持续投入。

仅糖尿病领域，它为GLP-1受体激动剂类药物（司美格鲁肽等）的诞生和迭代提供了长期、稳定的支持。这类药物不仅改变了糖尿病的治疗方式，也在全球范围内影响了数亿患者的生命轨迹。

一百年后的今天，这家基金会每年仍能拿出可观的资金支持科学研究。仅2024年一年，它就投入超100亿丹麦克朗，资助了全球数百个生命科学、健康研究和可持续发展项目。

慈善初心：

保持胰岛素是可及的药物

这个故事始于一个科学发现和一个具体的担忧。

1922年，加拿大科学家成功提取出胰岛素，并迅速推向市场。消息传到了大洋彼岸的丹麦，生理学家August Krogh在哥本哈根大学教授生理学，他的妻子Marie患有糖尿病，正在焦急等待一种有效的治疗方案。

Krogh和Marie敏锐地意识到：依赖加拿大进口胰岛素，价格昂贵且供应不稳定，丹麦需要自己的胰岛素生产能力。于是，Marie邀请科学家Hans Christian Hagedorn与自己的丈夫以及药剂师August Kongsted合作，成功从牛胰腺中提取出胰岛素，并于1923年在哥本哈根创办了诺德胰岛素实验室。

公司很快运转起来，胰岛素开始惠及丹麦乃至欧洲的患者。但创始人们很快遇到了一个新问题：谁应该拥有这家公司？

在1920年代的资本环境下，一家拥有核心技术和巨大市场潜力的公司很容易成为外部资本收购的目标。Krogh和Hagedorn担忧：如果资本进入，决定权就不再由科学家掌握，逐利的投资人可能会提高胰岛素的价格、削减研发投入，把救命药变成一桩纯粹的生意。

他们不愿意看到这件事发生，并做出了一个在那个时代非常超前的决定：成立一家非营利基金会，持有公司的控股权。

这家基金会的使命就是通过拥有所有权来守住一个承诺：胰岛素应该是一种可及的药物，而不是一种被垄断的商品。基金会的章程明确规定，它存在的目的是“通过支持科学和健康来改善人类生活”，这正是企业利润应该服务的方向。

1925年，另一家实验室——诺和治疗实验室（Novo Terapeutisk Laboratorium）由Pedersen兄弟——Harald Pedersen和Thorvald Pedersen——在哥本哈根成立，并于1951年成立了诺和基金会（Novo Foundation），以确保公司的持续发展。两家公司各自发展几十年，直到1989年合并为今天的全球糖尿病制药巨头诺和诺德。两家基金会也随之合并，形成今天的诺和诺德基金会。

合并后的基金会延续了同样的逻辑：诺和诺德基金会全资持有诺和控股，诺和控股则是诺和诺德和诺和新元的控股股东，诺和控股通过双重股权结构在诺和诺德公司用约28%的股本锁定了约77%的投票权。这一机制确保企业的长期战略始终服务于基金会的公益使命，不因资本市场压力而偏离。

百年间，诺和诺德基金会越做越大，从一家丹麦本土基金会，成长为全球最富有的科学慈善机构之一。 如今，诺和诺德基金会资产规模超过7000亿丹麦克朗，资金不仅流向基础生物学、疾病机制、药物研发和临床研究，还通过旗下的世界糖尿病基金会（World Diabetes Foundation）和国际组织的合作，将资金投向中低收入国家的糖尿病防治、传染病防控和医疗体系建设，并且长期支持哥本哈根大学等研究机构的基础设施建设、实验室设备更新和青年科学家培养，为科学建立“底座”。

制度守护：

基金会控股的机制设计

诺和诺德基金会如何让善意的初心历经百年而不受磨损？这有赖于三方面的机制设计。

第一，基金会是企业的“最终所有者”。诺和诺德基金会从一开始就被设计为企业的最终所有者，而不是后来通过市场收购才获得控制权。通过全资持有的诺和控股，它既是企业的最大股东，也是企业的实际决策者，其他股东无法在重大战略方向上绕过基金会的意志。企业利润必须分红给基金会；企业的长期战略必须服务于基金会的使命。这使得企业不可能被收购，也不可能在短视的资本压力下偏离“改善人类健康”的初心。

第二，诺和控股是“防火墙”，也是“发动机”。诺和控股作为基金会和企业的中间一环，对慈善使命和商业决策逻辑的有效融合和运作起到了很大作用。作为“防火墙”，它把企业运营和慈善支出隔离开来：诺和控股独立运作，负责管理资产、监督企业，确保诺和诺德的日常经营不受基金会慈善决策的干扰。基金会不直接插手企业，但它通过诺和控股确保企业的战略方向不偏离使命。

作为“发动机”，它负责让资产增值：诺和控股不仅持有诺和诺德和诺和新元的股权，还进行多元化的投资，包括股票、债券、私募股权、基础设施等。这些投资产生的收益，连同诺和诺德的分红，共同构成了基金会可持续的资金池。

第三，资金流动形成有机闭环。企业的商业利润，通过分红进入诺和控股；诺和控股将收益上缴给基金会；基金会再将这笔钱投入科学研究、全球健康和可持续发展。研究产生的知识和技术，可能又会反哺企业的新药研发。这是一个健康且有效的循环。这个循环不只是“企业养基金会，基金会花掉”的单向消耗，而是企业持续盈利、投资持续增值、科研持续产出的“内生动力”带来的可自我运转的有机循环。

总的来说，在全球科学慈善领域中，诺和诺德基金会的模式十分独特且不易复制。除了以上三方面机制，还有以下几个关键因素：

• 极致的长期主义：大多数基金会和个人慈善家追求的是“将资金有效分配出去”，诺和诺德模式则是“建立一个永续的资金机器”，确保有稳定的分红来支持科研。这需要极大的耐心和战略定力来面对诸如企业被高价收购的潜在巨额套现机会的诱惑。

• 法律与税务环境：对于私人基金会持有商业企业，丹麦的法律环境允许并鼓励，这为诺和诺德模式提供了合法且有效的制度空间。而美国等国家的慈善法律框架，出于防止利用基金会进行避税等方面考虑，对此有严格的限制。

• 极高的治理门槛：慈善使命、控股公司运营和资产长期增值需要多样的专业人才（科学家、企业管理者、投资专家），并要确保其间的利益完全对齐，不发生冲突。这对大多数基金会的组织和治理能力来说是极具挑战的。

科学慈善的可持续路径思考

诺和诺德基金会的百年发展历程表明，面对需要二十年甚至更长时间才能实现的科学突破，慈善不仅需要慷慨，还需要耐心、远见和制度层面的想象力。

在诺和诺德基金会模式中，慈善与商业形成了正循环的“共生”关系：诺和诺德负责经营赚钱，诺和控股负责资产管理，基金会负责把资金投向科学。三层角色清晰分离、各司其职，互不越界。商业归商业，慈善归慈善，基金会对企业的影响力体现在战略方向，而不是日常经营。它把慈善理解为对科学能力本身的投资，通过资产运营，让慈善资金持续增值，实现跨代际的永续支持。

对于中国科学慈善来说，这是一个值得思考的选项：当一次性捐赠无法支持真正长周期的科学探索时，通过慈善与商业的顶层架构设计，能够让商业利益永久服务于公益目的，让科学慈善成就跨越代际、持续成长的事业。

中国正在进入财富传承的关键阶段，越来越多的企业家和慈善家已经开始思考一个相同的问题：财富如何更有生命力，超越代际持续为社会创造价值？诺和诺德基金会的模式再次证明：“企业的成功”和“慈善的可持续”不是非此即彼的选择，“会赚钱”与“会花钱”可以是同一件事。