9月，《经济学人》集团旗下的 Economist Enterprise（由经济学人智库（EIU）等业务整合而成）发布研究报告《应急救灾中的企业向善》（The business of doing good in times of crisis，以下简称“报告”）。这是由香港赛马会创立的公益慈善研究院（Institute of Philanthropy）支持的“企业向善”系列研究的第二期。研究团队调研了中国内地、中国香港、日本、印度、新加坡等14个亚洲市场的1600多位企业高管，并访谈了来自联合国机构、高校、企业和公益组织的二十余位专家，其中包括三一基金会秘书长沈丹玺、招商局慈善基金会秘书长黄奕等中国企业公益的实践者。

报告讨论的，正是企业的核心能力如何在救灾这个场景里发挥作用。

来得快，走得早

报告的第一个发现被概括为：企业会出现，但很少留下。

灾害发生时，亚洲企业的响应相当积极。四分之三的受访高管把“对当地社区的影响”列为行动的首要原因之一，远高于领导层偏好（54%）和运营、供应链受到冲击（35%）。80%的企业有高层参与危机准备，74%培训过员工，一半以上设有预先拨付的应急资金。

但到了长期恢复和韧性建设阶段，只剩下12%到17%的企业还在坚持。

这张图里还显示，灾后仍在持续的支持，主要是知识与经验分享，由超过一半的企业提供；持续提供资金和实物的，分别只有12%和15%。能力类的贡献，比现金和物资更耐久。

问题在于，这些最能体现企业特长的能力，恰恰用得最少。定期投入产品和服务的企业只有13%，派出专业人员的只有11%，承担领导与协调的只有9%。

报告把原因归结为几处断档：62%的企业认为预算不足，近一半说领导层的注意力很快转向别处，不到三分之一设有专门的危机应对团队，与国家或地区灾害管理体系建立正式对接的不到五分之一。企业有能力快速响应，却缺少让支持延续下去的长期机制。

只有企业拿得出的能力

联合国人道主义事务协调厅的一位负责人在报告中说，企业“不想只被当成提款机”。报告给出的建议很明确：先想清楚，有哪些东西是人道机构很难从别处获得、只有企业拿得出的，比如物流、数据、技术、供应商网络、专业技能，或者基本的商品与服务。

报告里的三个中国案例，恰好对应了三种能力。

第一种是装备。2023年土耳其地震后，三一基金会让挖掘机随专业救援队进入黄金72小时。报告评价，这家企业最大的贡献在运营层面，它提供了很少有人能提供的专业装备。更进一步的是后来的事：三一发现，灾害中经销商和客户往往各自出动设备，缺少协调，于是建起一个在线平台，实时登记设备、经销商和操作手。接到救援需求后，借助联网设备，几分钟内就能把资源和救援组织匹配起来。一次出动，由此变成了一套随时待命的体系。

第二种是数字基础设施。2023年底甘肃积石山地震后，腾讯没有马上捐款，先去现场了解情况，发现物资发放还依赖纸质登记和人工核对。于是，腾讯把微信和微信支付的能力用起来，把消费券直接发到受灾群众手中。报告认为，这让援助更快、更透明，受助者有了选择，也带动了当地商户。这项应急做法后来发展成了面向社区公益的数字平台，也就是数字关爱平台，《中国慈善家》影响力慈善研究院曾以《从宝宝券到公益平台》为题对这一模式作过专门研究。

第三种是长期积累的伙伴关系。招商局慈善基金会是基金会救灾协调会的理事成员单位，在应急管理部政社协同机制下和关注救灾议题的基金会、企业责任部门一起协同工作，并与壹基金、中国乡村发展基金会、中粮集团相关单位基于招商局“灾急送”应急物流平台构建联合备灾救灾合作协议和工作网络。报告特别指出，这些关系是十多年积累下来的，灾害来临时，基金会可以调用每个伙伴最擅长的部分，比如与政府的衔接、一线的触达或数字平台，无需重复建设。黄奕在报告中说：“社会危机很少是简单的，它们是复杂的系统，没有哪一家机构或哪一个项目能够单独解决。”

国际上，类似的思路同样在生长。DHL培训灾害多发地区的机场人员应对救灾物资激增；雅虎日本事先与地方政府约定分工，灾害预警一发出，就为老人、糖尿病患者、孕妇和有特殊需要的儿童提供定制化物资。

从一家企业，到一群企业

怎样让企业的救灾参与从一次性的善举，变成可以持续的能力？报告给出了一套框架：从“没有结构的临时响应”到“能够适应变化的全周期参与”分为五档，从治理、能力、伙伴关系、资金、数据与学习五个维度评估，按“行动、巩固、融合、适应”四步推进。报告反复强调，这套框架不是排名，每家企业都可以按自己的规模、行业和风险，找到下一步该做什么。

框架的终点指向协作。在受访企业中，六成把“深化同行协作”列为未来两三年的优先事项，排在员工能力建设和危机预测技术投入之前。报告的判断是，趋近于势是共享能力，而非孤立行动。报告也观察到，中国正在出现把愿意贡献能力的企业汇聚到同一个平台上的协作网络，难点在于把众多机构组织成连贯的行动，这需要信任关系、有力的召集和协调能力。

这样的网络已经在运转。今年7月，由中华慈善总会、企业公益行动网络和腾讯公益慈善基金会共同发起，中国社会保障学会提供学术支持的“温暖家园·救灾备灾协同网络”在北京启动，目标是把企业与公益机构之间点对点的合作，编织成长期稳定的协同机制。

在今年夏天的广西、湖北、甘肃等地救灾中，9家公益机构和29家企业联合行动，累计投放救灾物资超过4.3万件，各家拿出的是各自的核心能力。在腾讯“温暖家园”广西水灾响应案例中，爱心企业珀莱雅提供应急日用物资，招商局“灾急送”应急物流平台负责应急运输，爱德基金会在灾区接收发放，完成从浙江到广西水灾一线的1800公里跨域调运，形成了一个救灾协同响应闭环。“灾急送”依托中外运物流的全国仓储网络，公益应急物流已覆盖108个城市、300多个网点，并与壹基金开展了十余年联合备灾救灾合作。货拉拉则把运力做成了可以直接捐赠的“运力券”，通过数字关爱平台向救灾一线的公益机构发放。

数字能力也在救灾里长出了新用法。泡泡玛特向广西救灾捐赠1000万元，中国乡村发展基金会用其中100万元，借助数字关爱平台的“关爱券”能力生成了5000张“加油券”，与19家加油站合作，救灾运输车辆凭券就能加油。当年在积石山为受灾群众发券的思路，如今为连夜赶路的救灾车辆加满了油。

报告说，救灾中最有价值的贡献，已不是金额最大的那笔捐款。一次性支票的时代正在过去，企业需要带着明确的目的参与，并在公众注意力转移之后依然留下来。

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