对话民企基金会 ⒄

万科公益基金会成立于2008年9月，是国内最早一批在民政部注册的全国性非公募基金会之一，因其脱胎于万科股份制改造中“企业股”处置，从诞生之初便承载着深厚的制度探索意义与理想主义色彩。近十八年来，基金会经历了从早期多元探索到坚定聚焦“可持续社区”建设的战略转型。在依托企业核心资源打造出解决社区实际问题公益项目的同时，基金会逐步走向治理独立，其运作也处处渗透着“下限靠制度，上限靠人才”的企业家管理思维。在经历本体企业行业周期深刻调整所带来的影响后，基金会以穿越“寒冬”的七条出路在变局中探寻新可能。

本期专栏，我们邀请影响力慈善研究院特聘专家高雯雯对话万科公益基金会秘书长谢晓慧。

 

从“企业股”到基金会：

一份被托付的初心

高雯雯：成立万科公益基金会的背景和考量是怎样的？

谢晓慧：这得从上世纪八十年代末万科股份制改造说起。1988年，国家为推动民营经济发展，对一批有国企背景但未使用国家财政资金的企业实施股份制改造。万科正是在这一背景下完成股份制改造，并设立了“万科企业股”。在当时的改制方案中，这部分股份占公司总股本的40%。按照当时的政策精神，这笔股权的处置可由企业创始人自主决定。

在股权归属的关键问题上，王石先生明确提出：如果个人占有这笔股份，企业可能变成私人所有，进而影响公司长远发展。因此，他选择将这部分权益交由职工委员会（后演变为万科企业股中心）管理，用于开展社会公益事业。当年那批创业者身上，有着浓厚的家国情怀，正是这份初心，为万科注入了重要的公益基因——这笔资产从一开始就约定：要用于善待员工、回馈社会。

基于此，万科很早就成立了企业公民办公室，持续践行社会责任。万科人始终秉持这样的文化与理想：不仅要把企业做好，更要对行业负责、对社会尽责，以实际行动回馈社会。2007年，了解到企业及企业家可以在民政部注册基金会后，我们便用这笔源自企业股的资金，于2008年出资5,000万元在民政部注册成立了万科公益基金会。

点、线、面构建绿色发展三大议题

高雯雯：早期基金会关注的领域非常多元，后来是如何聚焦到可持续发展与社区的？

谢晓慧：成立早期，万科的高管们捐出自己的奖金做公益，大家关注的议题非常多，比如负责财务的高管会资助贫困地区女大学生读财校，管工程的高管就关注农民工子女异地就学的问题……那时的公益投入不小，但外界对我们的专业定位认知度不高，并不清楚万科公益基金会最核心的领域是什么。为此，王石先生提出要进行战略聚焦。

我们面向主要捐赠方——各一线公司开展了大规模调研，由麦肯锡执行。回收的数百份问卷显示，大家最希望基金会聚焦的方向是绿色发展。基于这一共识，在理事会的带领下，我们从政策趋势、国内外宏观环境、自身能力及体制机制优势等多个层面系统梳理，最终明确了战略定位。

“美美与共的未来家园”是我们面向未来数十年的长期愿景，主要围绕碳中和社区示范推广、社区废弃物瓶颈解决、中国气候故事讲述三大重点战略模块持续深耕。

▴ 万科公益基金会2023-2027战略规划框架图

高雯雯：这三大战略重点之间是怎样的关系？

谢晓慧：它们是点、线、面的关系——气候变化是全球性大议题，是战略之“面”；碳中和示范社区是我们着力打造的“线”；而社区废弃物瓶颈解决，则是这条线的关键切入“点”。

目前我们识别到最核心的切入点，就是厨余垃圾，并且找到了利用黑水虻将其转化为昆虫蛋白的资源化技术解决方案。厨余垃圾被黑水虻吃掉后，转化成在欧盟和美国都认可的安全昆虫蛋白，也可以被制成蛋白质饲料；厨前部分的食物浪费未来甚至有望进入食品供应链体系。

▴深圳市盐田区万科中心碳中和实验园区黑水虻小屋

高雯雯：基金会在社区项目都是在万科自己的小区里进行的吗？

谢晓慧：这个问题比较有趣，它背后体现了基金会在组织管理上的价值导向。2017-2022年，陈一梅老师担任基金会秘书长期间，非常明确地坚持一条原则：项目不能在万科自己的小区开展。她认为，万科捐赠用于公益慈善的资金，不能用于服务自己的小区。那段时间，我们主要与平台型机构合作，通过资助其他社会组织，在更多社区开展公益项目。

高雯雯：转变是在什么时候、什么情况下发生的？

谢晓慧：随着宏观经济结构性调整，叠加地方财政相关红利变化，地方推动房地产发展的动力减弱，整个房地产行业进入信心不足、流动性承压的阶段。基金会无法再保持过去的捐赠收入水平，也不能再像以往一样，只聚焦于偏理想化的、完全不借力万科社区资源的项目。

从集团发展来看，未来万科的主业很可能从房地产开发转向不动产经营与服务。因此，基金会开始探索与万科物业在社区层面的合作，这既是立足公益慈善进社区，也在一定程度上助力万科物业践行商业向善，同时降低了公益机构进入社区开展公益项目的准入门槛，实现社会价值与业务价值的协同。

当然，基金会在项目地选择上是不排他的，只要小区符合项目标准与要求，我们都会积极落地，并做好利益相关方的信息公开。

▴山东省青岛市城阳区社区居民共建社区花园

依托企业核心资源

打造有影响力的公益项目

高雯雯：你如何理解这种转变？

谢晓慧：转变并非否定过去，而是在资源有限的背景下，基金会必须思考如何更高效地实现自身可持续发展、如何获得更稳定的资金支持，以及如何在更贴合自身的场景中，将专业能力和公益效能发挥到最大。这是机构在不同发展阶段、不同外部环境下做出的适应性选择。

我个人也认为，企业基金会做公益，一定要依托企业最核心、最独特的资源。因此，基金会现在非常积极地拥抱万科社区这一场景。只要在社区里解决真实的社会问题，就是符合公益初心的路径，也响应了七部门关于开展慈善文化“进社区”等活动的号召。

高雯雯：目前哪些项目与万科的核心能力结合最紧密？

谢晓慧：三大战略板块中，黏性最强、交集最多的，是社区废弃物瓶颈解决。它直接面向社区垃圾、面向居民、面向社区管理者与清运运维方，与社区场景深度绑定，因此和万科的协同空间也最大。其实往前追溯，我们探索黑水虻技术的起点，就得益于万科物流的业务场景。

万科物流为多家世界五百强连锁品牌运营冷链，冷链环节中不可避免地会产生食品损耗。比如某品牌的进口水果，在超市里只要有一点点瑕疵就会被扔掉，进入常规垃圾清运系统。而这些废弃食材，恰好成为黑水虻转化实验的优质原料。

在项目推进中，我们也得到了地方城管部门的大力支持。依托集团与各地城市长期积累的良好合作关系，城管部门才可能给我们空间，让我们能够完成从小试、中试再到大试的一步步探索，最终形成如今具有影响力的技术创新与实践成果。现在深圳市盐田区的全量餐厨垃圾，都被转换成了昆虫蛋白饲料和肥料。

▴深圳市盐田区“5G+机器人”智能化养殖系统示意图

高雯雯：碳中和社区示范板块是否也借鉴了企业的核心能力？

谢晓慧：基金会的收入主要依赖集团捐赠，当集团利润下滑，基金会获得的捐赠也会受到影响。但万科拥有大量存量资产，房产便是其核心资产之一。因此，万科开始为基金会提供场地的免费使用权，我们也借此探索以不动产空间为载体的公益模式。

在碳中和社区先行示范的板块，万科向基金会捐赠了一处位于深圳大梅沙的优质绿色建筑。这个建筑2009 年落成，是中国首个获得 LEED 白金认证的建筑，在建筑节能与能效表现上都处于行业领先水平。

我们接管园区后，依托社会力量引入了多项绿色技术，将这里打造成为绿色低碳研学基地。目前，每年约有15万—20万名深圳中小学生前来开展课外研学，在这里直观理解全球变暖与自身的关联，学习应对气候挑战的创新理念与技术方案。

这些都是基金会发展路上的强大后盾。一家企业如果没有很强的经济实力和多年深耕积累的社会资源，想要打造真正有影响力的企业基金会是很困难的事情。

▴位于深圳市盐田区大梅沙的绿色建筑万科国际会议中心

 

治理之道：

下限靠制度，上限靠人才

高雯雯：集团为基金会提供了哪些管理方面的支持？

谢晓慧：在管理运营上，集团为我们提供了全方位的支持。小到办公设备，大至法务与管理系统，都依托集团成熟的体系，不需要自行搭建审批等后台系统，大幅节约了公益资源，提升了内控效率。同时，依托万科的品牌影响力，基金会在人才引进上也更具吸引力，能够吸纳高素质人才。

高雯雯：基金会的人员编制是在基金会还是集团？

谢晓慧：早期，基金会员工都是企业授薪的。随着民政部相关条例出台、《慈善法》正式实施，我们逐步完成了人员与薪酬体系的独立剥离。目前基金会已实现团队独立运作，包括我在内的所有人员编制、薪酬发放，都由基金会独立负责。但在人力资源管理系统等基础服务上仍能得到集团的支持。

高雯雯：王石先生在基金会事务上的参与度如何？

谢晓慧：王石先生深耕企业管理多年，他非常清楚：一个机构的下限取决于制度，制度建好了，基本盘就有了保障；而一个机构的上限取决于人才的密度，只有汇聚一流人才，才能实现真正的创新与突破。

他主要的参与在于搭建核心框架，完成之后便充分放手，让我们在既定轨道上自主运营、大胆探索。但他也会定期来看——我们召开理事会的频次较高，每年至少3—4次，每次他都会出席。

高雯雯：理事们的构成是怎样的？

谢晓慧：基金会的理事会构成非常多元，只有三位来自万科背景的高管，其余都是外部专业人士，覆盖法律、财务、传播、政策、公益等多个领域。每位理事都有充分发表意见的机会，秘书处也会认真对待每一条建议，并将其转化为推动机构发展的重要动力。

我非常感谢王石主席，他为基金会营造了开放、专业、多元的良好氛围，也给予了我们足够的时间、空间与资源上的耐心支持，让我们走出了一条相对理想、试错成本较低的发展道路，始终为团队稳稳托底。

穿越“寒冬”的七条出路

高雯雯：当前房地产行业的发展形势对基金会有哪些影响？基金会做了哪些应对？

谢晓慧：万科集团一直都是战略导向的，每隔一个周期都会开展战略规划、战略解释、战略调整。基金会也继承了这样的基因。

2022年底，基金会在制定2023-2027年战略规划时，针对房地产行业“寒冬”来临、基金会如何实现可持续生存的问题，明确了要保障组织可持续发展的精细化管理工作，并梳理出七条可行路径。我认为，这对国内希望实现可持续发展的基金会，都具有借鉴意义。

这七条路径包括：与社会企业合作、探索影响力投资、拓展捐赠类型、探索政府购买服务、成立慈善信托或基金、获得比现有投资收益更高的超额投资收益，以及行业性质的机构可探索收取会费的模式。

高雯雯：这七条路径与以往做公益项目的思路完全不一样，推进起来有挑战吗？

谢晓慧：这七条可持续发展路径是我们正在探索的第二曲线，它与基金会既有业务重合度很小，在内部推进过程中，与团队达成共识的沟通成本、解释成本都很高，对人才能力提出了全新要求，也许会带来团队结构的调整，这也成为我在团队管理上的一大压力。

我也在思考，如何用更适合的管理方式去弥合基金会既有公益业务与新发展模式之间的差距，实现平稳过渡，建立可持续运营模式，让基金会既能坚守公益初心，又能应对外部环境的变化。（完）

 

机构简介：万科公益基金会是2008年经民政部、国务院批准成立的全国性非公募基金会，由民政部主管。作为具有官方认证资质的公益组织，基金会于2017年被认定为慈善组织，并于2021年底通过民政部专业评估，获评4A级全国性社会组织。