最近，清华大学可持续社会价值研究院院长杨斌在各个场合都会谈论AI。

作为大学伦理教育的推动者，他对AI的到来既欢迎又担忧，既希望AI能带来人类福祉，又担心AI会削弱甚至剥夺人类的主体性，从而带来一系列社会问题。他甚至在课堂上质疑学生以AI为主语后面加上使动词和情绪动词等来造句，因为他认为这会模糊人类作为主体的责任边界。

作为较早研究商业伦理和企业社会责任的专家，杨斌发现，AI也重新定义着企业社会责任，企业公益在中国的演进，走过了从“捐赠”到“与共内生”的路径，经历从“财富回馈”到“社会价值创造”的路径，“企业责任正在升级为对全球社会负责、对未来负责、对人类福祉负责。”

杨斌在接受《中国慈善家》专访时表示，AI时代，企业公益的逻辑发生了深刻变化，不仅要从时间维度上评价整个价值链，还要考虑是否会承担更大的可持续挑战或成本。

 

从倒逼到觉醒

 

《中国慈善家》：您长期研究企业社会责任，也接触过很多企业家，后来又成立了一个可持续社会价值研究院。为什么要专门成立这样的一个机构？

杨斌：这和我个人的研究经历有一定关系，2003年起，清华大学与日本法政大学、韩国庆熙大学的学者们共同合作，从多维角度对于东亚这三个国家的企业社会责任实践进行评价，每年发布一份中日韩企业社会责任榜单。同时，鼓励更多企业发布社会责任方面的报告，加强与社会各界的沟通。

当时我作为中国方面的专家，参与了2003年到2008年的评选工作。三个国家有共性，但差异也还是不小。日韩在男女平等用工等方面当时就一直评分较低，榜单出来也受到了他们国内企业的压力；那对我是个很难得的学习、比较和借鉴的过程。

参加那一段的工作，我就观察到中国加入WTO对于中国企业的社会责任促进有着很强的影响。因为要加入全球产业链，要把产品卖到全球市场的企业，就受到来自供应链的链主和更强议价能力的上下游的很大的压力，你就开始注意到，基本伦理立场以及社会责任的表现对于你的非市场竞争力至关重要。

我当时曾作为学术专家被邀请到沃尔玛深圳总部参加他们内部的研讨。成果之一是推出了一份建设负责任的生态系统的共识，沃尔玛方面认为，他们可以通过负责任的采购，作为重要的杠杆，来撬动整个生态系统提高社会责任门槛，倒逼供应链前端企业去履行社会责任。

所以我在总结中国企业公益经历的四个阶段时，这一时期算是第一阶段，主要的特征是伴随着开放中国企业进入全球市场，倒逼社会责任意识的觉醒。虽然当时企业的行为不一定有很强的自觉性，但这是要融入到全球供应链中而不得不做的事儿，也事实上在补课、补短板，在教育企业和社会。

我自己的亲身参与也让我意识到，在唤醒社会的责任意识和企业的责任担当方面，媒体一直扮演着非常重要且难以被替代的角色。消费者和规矩的厂商是支持媒体做一些揭露和曝光的，但是媒体因此受到的压力也是不小的，大多数媒体总的出发点也是好的。如果没有媒体公开这些信息，形成公共监督，给企业一些外部压力，推动企业履行社会责任或许会更缓慢。比较起来，跟欧美发达国家不同，消费者发起的法律诉讼并不是那么显性、快速的一个促力。

从中国加入WTO，到签署巴黎气候协定，以及这些年中央开创性的生态文明思想，中国上上下下对可持续发展的共识度越来越高，而且比欧洲等国的行动力更强、转型速度更快。我认为，这种意识与中国的体制优势有关，三年攻坚战的那种力度和全员参与，全社会的自上而下、从中央到地方的广泛传播都起到了很大的作用。甚至让我感觉，我们是出现了可持续发展的原生一代的，就是从小就受到气候变化和可持续发展的教育，骨子里就形成了本质认知和坚定信念。当然，全球看可持续发展的挑战仍然巨大，SDG目标欠账太多。

但在社会价值方面，我们仍有相当大的发展空间。可持续社会价值（Sustainable Social Value），英文缩写是SSV，其中第二个S强调的是社会，但除了我们过去认识的大社会之外，我通常特别强调还有一个小社会值得关注，就是企业组织内部的小社会。之所以特意这么提，是因为当你企业对大的社会所做的好事儿跟你在组织内部这个小社会中的行为和文化上立场相左时，就真的会引起人们对于这家企业是否具有一致性，甚至是否诚信的质疑。千万别相信什么“内外有别”，现在都是连通的，什么内部信、内部处理等也都很大概率会被外部化，被街谈巷议。

 

当然，2024年11月，清华大学成立可持续社会价值研究院，还有更深一层的含义，也体现出公益慈善、社会责任新发展阶段的新特点。这个院的合作伙伴是腾讯公司，腾讯是在2019年的时候把“用户为本、科技向善”写进了他们的使命愿景中，到了2021年又专门设立了可持续社会价值事业部。我体会这不是给它原来的公益这一板块换一个更fancy(花哨)的名字，而是要从“社会真正需要什么”的真实场景出发，去认真发现企业自身的核心能力能不能放进去，去解决一些长期以来解决不了的社会议题，所谓的To S。科技企业这么做，不仅可以发挥所长服务社会，也能够激发创新，让企业在长期发展中有活力，深度嵌入到社会的有机体中去。这个过程，还希望能够是一种更加产品化的思维——我也总结过一个看法，那就是适合做这些好事儿的人更要体现出产品经理的本领，而不是公关事务的路数。

这是我们成立SSV研究院的一个重要出发点，想推动学术界与产业界更加融合，发现和总结社会价值创新的新理念、新模式和新案例，推广能更行之有效的措施，在更大范围内传播那些走在前列的企业经验，加强社会共识。大学也有一些优势能够在更大的国际平台上去团结更大力量，并讲好中国的SSV故事。这就是这个院的由来。

 

信任、信心和信念

 

《中国慈善家》：从社会创新角度来看，您认为主要挑战在哪里？

杨斌：挑战还很多，包括政策法规如何跟上，东西部差距如何弥合，做好事儿同时促进公司治理健康发展，公益和社会价值创新如何支撑企业出海，等等。说一个我自己关注的挑战吧，那就是社会整体的氛围，如何能够对于企业各式各样的社会创新提高包容度，也增加社会的多元与共？做社会创新，要合乎民意，然而民意也是动态变化的，也有很强的情境性，这方面，简单地求一致容易，但也就限制了有特色的创新不断地涌现出来，焕发整个社会的生机勃勃。

我自己会观察和思考这个问题，在SSV开学第一课中也与学员们做了分享和探讨——如何让企业不再孤军奋战，如何让这些负责社会责任的管理者在企业内部得道多助，这是每个企业公益人都会面临的严肃挑战，也是需要不断加强能力建设的地方。在分享中，我还特别谈到如何通过非职影响来调动他们的上级（Leading Up），同时也需要更有智慧的向外领导（Leading Outside）。

向外，是一个非常复杂的事儿。当我们完成一些满足社会需求的任务时，实际上也抬高了社会回应的期望值。很多人都在吃过苦头后领悟到，不能做到底的好事，就不要轻易开始——这本身体现你的责任感。这背后是心理学——人们希望你首尾一致、言行一致，心口一致，你做好事儿，社会期望值也相应会提高，这就要求你下次得做得更多，才能有差不多的社会响应。如果你的行动减弱或仅做到同等，社会满意度就会下降，你就会觉得很委屈，这就是预期管理失当的后果。

还有一个挑战是评价公益和社会价值创新的成效问题。对所有做社会公益的人而言，如果不能很好地进行评价，并且将这些评价与自己的股东、投资者、管理团队坦诚建立共识——这是基础性工作、而不是装饰性的；是战略性的，而非因应权宜的——缺乏共识，就有可能没有了战略和资源的大后方，遇到一些风波、噪音、压力，你所做的社会责任或公益不仅不会被认可并持续受重视，而且还可能在公司资源紧张的时候，首先被割舍。

所以，我们不能将一些问题视为公关问题，热衷于锦上添花，发新闻稿，被特定群体关注。我们应该尤其重视企业中的公益部门或者社会创新部门的长期性、战略性和与核心业务的交融协同，持续衡量它们给公司带来的实在价值并不断迭代改善。长期看，企业越来越需要公众赋予它的长期信任，需要投资者和组织成员对它的长期信念。

另一重挑战则是来自经济形势和国际形势的变化。从去年开始，企业捐赠是出于顶风承压的状态，这与经济发展和国际政治有很大关系。目前国际经济政治环境越来越错综复杂，这对于企业公益提出了很多挑战，企业在做公益时，还需要考虑这会为他们推向全球带来积极因素，还是可能形成障碍。比如绿色能源和新能源车企在进入欧洲时，会面临很多非关税壁垒，在严格施压中，原本有些社会公益项目也会被以他们的视角来各种质疑。

《中国慈善家》：具体而言，公益给企业带来怎样的价值？

杨斌：信任、信心和信念，我认为这三个“信”对于组织中从事社会价值创新的人非常重要，组织的成员希望回去可以告诉自己的朋友、家人和子女，自己在一家非常负责任的公司工作，这本身是一种驱动力，会带来自豪感，工作中的主人翁意识也会增加，不亚于奖金等物质激励。

对于投资者而言，这三个“信”也很重要。我观察到，很多新一代创业者在募集天使投资和A轮投资时，强调自己对人类福祉和社会需求的关注。从投资人的角度来看，尤其是在投天使轮时，他们对创业者为人的看重，超过了对其具体的项目细节的看重。如果投资人发现创业者对社会有深层的关照、关心和关怀，他们会觉得他在看待这个世界的时候有正确的价值观，遇到难题会更有韧性，长期看也更可持续。

三个“信”对于新一代消费者来说也同样奏效。你会发现，年轻一代在气候问题、性别问题、员工权利问题以及教育成长问题上有着更进步的观点，他们也更在意自己所购买的产品在这些方面是否存在污点，以及是否有积极主张。一旦某家公司出现丑闻，便无人再购买它的产品。而当某些产品表达进步主张时，例如源头企业对乳品行业和自然资源的关注更加强烈，就会吸引新一代年轻人为观念而多做支付。

我认为，三个“信”，是从事社会价值创新或者企业公益的从业人员需要深化理解的内容。我在课上讨论领导力议题时，会区分传统的控制与管理的角度，与鼓励创新、增强活力和心理安全的领导力的角度不同。我们的工作最需要唤醒的不是别人根据制度和流程来服从，而是别人因为你的使命、愿景和价值观而愿意心甘情愿地加入。

《中国慈善家》：您刚才提到领导力议题。我注意到您在很多场合讲领导力时都反复讲"与共"这个词，去年清华 SSV 学者项目开学第一课，您讲的题目就是"与共领导力"。为什么"与共"在您心里分量这么重？对企业来说，怎样才算真正做到"与共"？

杨斌：如果说有一个关键词，是我推动企业公益向善中希望更有历史和文化穿透力，并得到更多企业伙伴认同与践行的，那就是“与共”。去年清华 SSV 学者开学第一课，我讲的题目就是“与共领导力”——这个时代，最有韧性的力量，不是强大，而是“与共”。SSV 的与共，讲究的是“与社会痛点共情、与主营业务共融、与内外合作伙伴共创、与人类长远福祉共进”。

企业规模有大小，要学会按“能力 × 痛点 × 爱”找到与共的生态位，量力而行又尽力而为，不是大家伙都扑上去做一样的事，而是各自在最擅长最热爱也最被需要的位置上把事做新做长久。

大企业不托大，更要有善引擎的心态和担当，追求开放且沉静。开放是很有价值的，越多人一起用越好用，用的过程本身也在优化，产生网络迭代效应；沉静则是很美的，善引擎的美就是本事再大也不抢戏、不替代主角发声谋事，“利万物而不争”，让一波又一波为善者立在潮头，大企业自身甘愿做托举者、促进派。这是我心目中大企业在与共生态里最难得的姿态。而且，即使业务上存在比学赶超关系的友商，也可在社会价值创新层面与共。谁有经验也不该是鹤立鸡群或者一骑绝尘，而要乐于分享、借鉴推广，更有铺路搭桥的行业公共品思维。

当然，与共也有更适合起步的议题领域，大致上体现这样五个特征：

一个是非竞争性强、靠单一主体解决不了的公共议题：基础科研、气候变化与双碳、公共卫生、应急救灾；

第二个是需要跨行业跨界别能力的组合：AI 适老、无障碍、防诈打拐、乡村人才振兴——技术公司出工具，行业组织出场景，本地机构出扎根；

第三个是长周期、要定力、少掌声的,我叫做“Unspoken Voice(沉默之声)”：恰恰因为周期长回报慢，才需要共建分摊、生态接力；

第四个是具有全球公约数性质的：全球减贫、教育普惠、AI 时代新教育变革，一方面跨越分歧，另外也直接服务于中国企业出海的正当性；

最后一个是在地性与叙事性强的：出海正当性与供应链 ESG——社会价值是个动态目标（移动靶），有时代变动性，也有文化差异性，要做好邻居、好“公民”，不做外来大户暴发户独占户，讲“与共”的故事而非“我来我厉害你差得远、我管赚钱你管眼馋”；技术领先确实决定着你能不能去，但只有正当性和与共叙事的成功才能决定你能不能留住好好活下来。

与共是个技术含量很高的活儿，这是为什么我总是一再地说，今天的社会责任负责人，在企业中要更像是一个与共领导者、产品经理人，而不是救火队长、散财童子。

 

AI时代的可持续社会价值

 

《中国慈善家》：AI时代会出现伟大的公司吗？伟大的公司应该用什么标准来衡量？

杨斌：盈利、成功、卓越、永续，都是公司追求的目标，受人尊敬，让人愿意在其中工作，也都是评价一间公司的角度。而说到“伟大”，我想挺不一样的就是会包含道德评价，这个公司的价值观和行为，具有道德感召力，对这个社会形成积极正向的道德影响。

我跟去年给跟清华SSV一期的同学讲课时曾提到，人们说到大企业家的大字，不仅代表更大规模的经济价值的实现，更代表着更高境界的社会共识的认可，很多时候还要跨越组织、产业、周期和国家和不同地域文化。这是个很高的追求。岔开一句说，也要提防社会共识这个很多时候也是双刃剑，不仅能起高墙、传美名，驾驭、应对不当也会成为一种反噬。所以很多企业家都不愿意表现得过于高调，或者说事业可以高调一些，人也更要谦逊（humble）。我自己看，本色（authentic）领导仍是核心。

老一辈的企业家普遍有着负重前行的特质，负重前行有伟大的一面，跟走过的历史阶段，人生阅历有关。如果跟年轻一代的企业家比，可能是不够松弛，努力拼搏的色彩多，很纯粹的那种热爱和享受其中就不是那么自然。当我们进入AI时代，许多原始创新、颠覆性创新都发生在一些松弛感更高的人和氛围中。我们总说好奇心，其实责任感并不是好奇心的组成，玩儿心才是好奇心的来源。

我们看到下一代的创新者中，越来越多的科学家创业——注意这里说科学家，不是白胡子老头，很多是年轻人——很多年轻科学工作者的创新一开始就来自于更强的对于人类未来福祉的某种信念，他们很享受创新过程中解决很长期以来人类都没有解决的一些问题，让更大范围的人类需求得到满足，感觉自己跟这个地球以及人类命运息息相关。这种创业者出发点、使命感和风格的变化是在发生中的，相伴相随的，也有这些年轻创业者和公司DNA中的主动积极负责任的表现。松弛与伟大并不矛盾，叙事并不都是苦难才铸就伟大，创新需要更多元，更差异化。

喜欢苹果的人评价苹果是一家伟大的公司，即使到现在，人们依然怀念乔布斯，认为他很了不起，是个伟大的创新者。天才之所以那么被歌咏，是因为不容易发生，也不是计划培养出来的，有不少时候要有机遇，也靠涌现。我很有信心，中国正在涌现出更多的年轻而走向伟大的企业。

企业是否伟大，是长期的行动验证出来的，不是CEO宣称出来的。企业的宗旨不是公司高管开会决定（decide）出来的，而是公众从企业长期的表现中侦测（detect）出来的。所以说，公司如果有深意（deep purpose），需要在付出真金白银、承受跌宕起伏的行动里被一次次验证，而一旦出现你的言说与行动背离，你挂的高高的意义建构就会当场坍塌——事实上，立得越高的就跌得越狠。伟大的企业更是那些敢于在两难中选择、走难路走远路，在“自己也并不知道是否一定能闯过去”的摸索中让理想落地的企业，也有一些时候会有跟同行和公众意见相悖的煎熬，最终能证明少数派的自己走在正确的路上也有幸运的成分，想成为伟大企业，就要问你敢不敢这么做。

 

作者：贺斌

图片编辑：张旭

值班编辑：张旭