步入2026年，中国民企基金会站在了一个新的转折点上。在经历了数轮政策调整、宏观经济波动以及企业经营周期的多重洗礼后，中国民企慈善正在告别单纯的“道德自觉”，加速向系统化、专业化、战略化的现代慈善转型。

近日，《中国慈善家》影响力慈善研究院发布了《民企基金会影响力观察报告2025》，这份报告对101家民企基金会样本进行了全方位的“扫描”，发现了一个清晰的信号：民企基金会正在从企业的附庸安排，跃迁为兼具社会价值创造与企业韧性发展的战略底座。

这101家样本基金会无疑是我国民企基金会中的“优等生”。101家样本基金会2024年的捐赠收入总额为46.3亿元，公益支出总额为75亿元，净资产总额约为234.6亿元，六成以上获评4A或5A级。而这101家基金会背后，站着中国民营经济中最具实力的一群先行者。样本中共有73家基金会的发起方为上市公司或其创始人，2024年营收总额高达9.42万亿元，相当于当年全国GDP的7%左右，其中年营收步入千亿级门槛的企业就有20家。

这意味着，样本基金会的实践不仅代表了公益领域的专业水准，更折射出中国头部民营经济体对社会责任的深度思考与战略布局。

在协同中重塑基金会价值

长期以来，行业内对民企基金会的定位始终存在一种张力：是追求绝对的独立，还是作为企业的附属？报告通过鲜活样本证明，这种二元对立的认知正在被“协同创新”的实践所取代。基金会一方面作为相对独立的行动主体，围绕国家和社会的关键议题设计项目组合，综合运用资金、产品、技术、渠道等多元资源，并动员员工、供应链伙伴和专业机构共同参与；另一方面，又在一定程度上对接发起企业的业务能力和组织体系，在募资、项目安排和合作方式上形成不同强度的协同。

在当前的治理语境下，协同已不再是可有可无的锦上添花，而是关乎机构生命线的战略选择。调研显示，85%的样本基金会明确支持公益项目与公司主营业务或核心能力深度协同，这种协同本质上是企业将解决社会问题的过程，转化为重塑自身竞争力的战略路径。

协同首先体现在资源的物理性链接。86%的基金会与发起方保持着在空间、人力、技术或财务层面的实际关联。在治理层面，这种协同表现为“高层定方向、专业团队管日常”的清晰分工。在超六成样本中，理事长由发起方的现任或前任高管、创始人直接担任，确保了公益方向与企业战略的同频共振。而约四成基金会的秘书长已交由职业经理人或专业公益人士负责，实现了战略决策与日常运营的适度分离。

民企的敏捷作风在基金会治理调整中体现得淋漓尽致。以复星公益基金会为例，其在复星集团推行阿米巴改革（即将企业划分为小型、自主经营单元的管理方法）的背景下，将公益团队转入独立核算的咨询公司受薪。这种变革不仅没有削弱公益性，反而推动公益团队从“伸手要钱”向服务创收转型，实现了造血功能。

协同的范畴也正从企业内部向供应链上下游延伸。阿里巴巴公益基金会的“公益宝贝”计划是其中的典型，通过在交易环节嵌入微量捐赠，带动了800万商家的深度参与。这种生态级协同将民企基金会转化为一个跨部门的超级链接器，让社会痛点在商业循环中获得规模化解决方案。

101家样本基金会的公益慈善实践充分说明，我国民企基金会已经超越了传统的角色定位，正在成为民营企业、企业家深度参与社会治理、提升韧性发展能力、创造社会价值的重要载体。这种转变意味着公益不再局限于品牌形象塑造，而是进化为战略风险缓释机制、创新试错试验田和利益相关方信任资本的复合型战略资产。

逆周期中的“蓄水池”效应

在宏观经济面临挑战的当下，民企基金会的独立性也体现在其支出的稳定性上，当企业面临经营压力，民企慈善是否会随着缩水？

报告披露的财务数据勾勒出一条极具韧性的生存曲线。2024年，样本基金会的捐赠收入总额出现了显著收缩，同比降幅扩大至44.6%。收入下滑不仅是受外部经济环境影响，也源于部分头部企业的结构性调整。

然而，令人意外的是，2024年样本基金会的公益支出总额仍维持在75亿元左右，与前一年度相比基本持平，并未出现断崖式下跌。这种支出定力得益于民企基金会独特的财务缓冲带——“蓄水池效应”。

在2020至2022年的资金高峰期，大量捐赠并未当期全部支出，而是在基金会内部形成了资金沉淀。截至2024年底，101家样本基金会的净资产总额高达234.6亿元。调研发现，近半数的基金会开始通过减少净资产来弥补当期捐赠收入的缺口，以支撑公益事业的持续开展。

这种财务安排证明了基金会模式的优越性，它不仅是资金的搬运工，更是企业履行长期社会承诺的稳定器。

除了现金捐赠，股权捐赠也正成为企业家群体参与慈善的重要选择。河仁慈善基金会自2011年接受曹德旺家族捐赠的福耀玻璃股权以来，连续15年直接捐赠收入为零，但依靠股权分红和分阶段减持，累计公益支出已超过70亿元。在支持福耀科技大学等大型项目时，股权资产展现了显著的稳健性与资金弹性。

打通民企慈善转型的“最后一公里”

影响力慈善的核心，不在于捐赠金额的多少，而在于能否用最有效的手段解决社会难题。优秀的民企基金会正在将高效、精准的商业基因迁移至公益领域。这不仅是资金的转移，更是能力的输出。对101家样本基金会的调研显示，约1/3的偏运作型基金会正在利用企业的核心技术、供应链和渠道优势设计解决方案。当现金加物资的传统模式碰到复杂的社会问题时，民企开始尝试将供应链、技术、渠道等核心能力公益化。

腾讯公益慈善基金会依托微信生态推出“数字关爱平台”，引入刷脸与刷掌识别等技术，让受助人在附近商家即可精准核销资助，实现了从传统单向捐款到数字化精准治理的跨越。

京东公益基金会开放其自营商品、仓网与高效物流的供应链，实现了灾难发生后物资在6小时内送达震区的惊人速度。货拉拉基金会将货运调度的数字化逻辑嵌入应急体系，让分布在各地的货车司机成为打通救灾救助最后一公里的毛细血管。三一基金会转译了工程机械巨头的商业禀赋，在全球搜救现场，设备通过工业互联网实现智能派单，彻底破解了救援现场机械调度的混乱难题。

社会问题因企业级能力的注入，获得可扩张、可量化、可持续的系统级解决方案。公益场景则成为测试商业韧性、孵化第二增长曲线的战略要地，

在企业家精神驱动下，慈善的效率也越发凸显，民企基金会更加重视投入产出比和项目可复制性。贝壳公益基金会利用企业的整装业务和门店优势，不仅开展了覆盖130万人的教学项目，更推出了标准化的小区适老化改造产品，将公益项目做成了模块化、精选化的服务。龙湖公益基金会同样利用空间营造优势，将老旧小区改造细分为34个人性化细节和64个标准化产品，显著提升了资源配置效率。

然而，相较于实践层面的大步先行，制度层面的供给仍显滞后。调研显示，民企基金会正面临人与钱的双重压力。有50家基金会反映专业人才短缺，42家对繁琐的年审与评级材料感到压力沉重。

基于这些痛点，报告提出了重塑“营善环境”的若干建议。首先应当旗帜鲜明地鼓励利用企业核心能力做公益，建议政策层面正视时间、技术、渠道等非现金资源的贡献，给予制度性的认可与激励。同时呼吁放宽业务范围限制，取消业务主管单位的前置审批，实行负面清单管理，释放民企在更多议题领域的投入、创新热情。此外还应重塑精神激励体系，将慈善融入国家荣誉体系。对于民营企业家而言，社会认同往往是比税收优惠更深层的驱动力。

站在高质量发展的关口，民企基金会正从企业的附庸跃迁为驱动社会治理创新的专业力量。这种演进不仅是财富的流动，更是中国商业文明与公共价值的系统性交融。

《民企基金会影响力观察报告2025》将于近期发布，报告完整版可通过“影响力慈善研究院”微信公众号进行申领。

作者：游海霞、高雯雯、洪睿

图片来源：影响力慈善研究院

图片编辑：张旭

值班编辑：张旭