7月中旬的广西钦州坭桥村，洪水刚刚退去。

一辆货车驶入，停在一个空地上，电风扇、电饭煲、洗衣液、纸巾、酱油等物资一箱箱地被卸下来。受灾的居民攥着200元消费券，来这里挑选自家需要的东西。

一位村民拎走了七八包纸巾，工作人员好奇地问他为什么买了这么多。村民解释说，家里泡了水，正忙着清理，自来水还没完全恢复，而且也担心水有污染，所以他需要大量纸巾来做清洁。

和以往灾区的物资发放截然不同，这里的物资是凭券按需购买，但它又和商业无关。它是腾讯基金会与爱德基金会联合推出的一种赈灾新模式——应急超市。

这也是中国公益救灾力量花了四年时间反复打磨、不断进阶的结果。

从“分配”到“自选”

说到故事的最初，应急超市的出现是源于一次令人尴尬的回访。

2021年7月，河南特大暴雨灾害发生后，腾讯基金会捐出一亿元，救灾团队很快将资金执行到位。然而，当团队在灾后回访时发现，不少受灾村庄里堆积着大量方便面、矿泉水、饼干。灾害已经过去了好几个月，而这些物资都还囤积在那里。

这种捐赠物资囤积的问题，其实是历次救灾之后常见的场景。往往是灾害发生之初，社会捐赠热情高涨，无论是企业还是个人，都凭着本能倾向于捐赠最显而易见的应急物资，比如矿泉水、方便面等，就成为了灾害捐赠的默认选项。

腾讯基金会项目总监曹帆在接受《中国慈善家》记者采访时回忆，团队也曾尝试在公益行业内部协调，希望不同机构能“错峰”捐赠、丰富物资种类，但很快发现行不通：大众的捐赠思路大多局限于灾害当下急需的基础物资；企业捐赠方也往往希望尽快完成一次公开的公益动作，对于灾后重建当中长期需要的物资，则普遍缺乏捐赠动力。

那就换个思路。

腾讯公益团队开始思考，与其试图在供给端优化捐赠品类的搭配，不如把选择权直接交给受益人。

于是，腾讯基金会提供资金支持，让受灾群众自主选购所需物资。但公益团队也考虑到，直接发放现金存在隐患，比如有些人可能把钱拿去买烟、酒，这就违背捐赠者帮扶群众重建生活的初衷。于是，项目团队设计了一种爱心券。

这个想法在2023年京津冀特大暴雨中第一次落地。当时用的是微信支付商品券——腾讯基金会捐赠的资金以卡券的形式汇到受灾群众微信支付卡包里，民众凭商品券到指定商家处消费。但很快，公益团队又发现了新的短板：不少村民居住地距离商超较远，让他们自己跑到镇上采购，很不方便。

于是在西藏日喀则地震救援中，团队开始组织当地商家，把货车开到村口，把商品直接摆到村民家门口，这才有了后来的“移动超市”。

这样一来，选择权给到受灾群众的同时，还顺带促进了本地商业的恢复，因为参与供货的商家本身也是受灾的一方。

几经实践之后，移动超市逐渐演化为升级版的应急超市。

在此次广西洪灾之中，爱德基金会是最早开展应急救援响应的基金会之一，也是这一次广西版本应急超市的执行方。爱德基金会社区发展与灾害管理总监谭花告诉《中国慈善家》，应急超市背后的底层逻辑，其实是对国际人道援助领域已经发展成熟的“现金援助”思路，进行本土化落地，只不过把现金援助体系里的代金券环节，直接搬到了村口，村民不必奔波到镇上或者县里，在家门口就能够完成所需物资的购置。这个微小的空间位移，恰恰构成了它区别于普通代金券模式的关键价值。

对于公益机构而言，把选择权交出去，并不意味着一劳永逸。曹帆坦言，在此次广西项目最初落地的村庄，团队发现留守人口以老年人居多，如果沿用微信支付发券这类数字化工具，反而会制造新的门槛。所以，团队最终决定放弃数字券，改用最原始的纸质券——每张券上印有唯一编码，以户为单位，一户200元，村民代表签名、按手印后即可领取，现场选购。

“选择权给到受益人，是因为我们把传统的公益机构集采模式，变成了受益人可选择的模式。”曹帆说，“救灾赈灾也要尊重受益人，灾民怎么方便，就按照他们的方式来。”

这种“因地制宜”的性质，还体现在物资品类的适配上：在西藏地震救援中，公益团队发现当地群众离不开酥油茶，而这类物资很难从外部大规模统一采购，只能依托当地商家备货。恰逢临近藏历新年，团队索性把“应急超市”调整成了“年货超市”，物资配置更贴近当地年节习俗。

从“救急”到“恢复正常生活”

应急超市不仅解决物资匹配效率的问题，还在深层次解决救灾支持的时间长度问题。

爱德基金会社区发展与灾害管理总监谭花向记者解释了不同阶段灾民需求的变化：灾害发生后的两天里，是道路不通、供水不稳的极端应急期，此时几乎所有受灾群众的需求高度趋同：能吃的、能喝的，方便食品和瓶装水几乎是唯一的答案。这个阶段，传统的统一发放模式效率最高，也最有必要。

随着洪水退去，救援进入清淤消杀、日常生活重建阶段，需求结构开始迅速呈现“个性化”的特点。

“不同家庭受灾程度千差万别，比如有的家庭提前把电器搬到二楼，损失不多；有的家庭猝不及防，家中电器、家具几乎全部泡毁。”谭花说，有老人和孩子的家庭，还会衍生出更多特殊需求。这个阶段如果继续采用“米面粮油”式的统一物资包，很容易造成结构性的错配，造成资源浪费。而另一些真正紧缺的物资，比如清洁用品、调味料等，却往往不在传统救灾物资清单上。

应急超市项目在广西洪灾中落地，其销售数据印证了上述观点，谭花告诉记者，电风扇、纸巾、洗衣液、洗洁精这类日常清洁用品的销量远高于米、面、油。

“对于房屋进水甚至损毁的家庭而言，重建不是一次简单的搬家，而是从孩子的衣物、老人的袜子内衣，到家电冰箱的全盘清零重置。”在曹帆看来，应急超市不是简单的一种适用于灾后头几天的短期工具，恰恰相反，它更适配的是一个相对更长的需求窗口期。

这也是为什么此次广西水灾中，爱德基金会团队特意加快了应急超市项目的落地速度。相比此前救灾中的探索性尝试，这一次团队争分夺秒地把应急超市提前到清淤消杀阶段就迅速铺开，试图让物资供给的节奏尽可能贴合受灾群众真实需求曲线的拐点。

这层递进背后，是一种时间维度上的救灾理念升级，从聚焦“活下来”的应急动作，转向陪伴受灾群众重新“过日子”的缓慢恢复过程。

从“物资思维”到“以人为中心”

应急超市的出现，实则触及救灾领域一个更为根本的命题：救灾的核心究竟是机械化完成一次物资投放任务，简单完成物资分发指标，还是真正以人为本，共情受灾群众的真实需求，帮助一个人、一个家庭重新站起来，重启日常的生活？

曹帆告诉《中国慈善家》，传统救灾模式下，灾民排队领取一模一样的物资包，内心感受是“我是灾民、是被救助的人”，而应急超市模式下，同样是接受援助，灾民拿着券在货架间挑选，本质上是一位消费者，相当于自己亲手一点点地重建新生活。

这种从受助者到消费者的身份切换，看似只是一个称谓上的转变，实则重塑了受灾群众在整个救助关系中的主体位置，灾民不再是被动等待分配的对象，而是重新获得了对自己生活的掌控感。

“受灾之初，村民与救援人员谈及灾情时，常常难掩悲伤，容易触发情绪崩溃。而应急超市营造出的却是像赶大集一样的氛围，开开心心挑东西的过程本身，构成了一种朴素却有效的心理抚慰。”谭花说。

这种以人为中心的转型，同样体现在与直接发放现金这一更彻底的选择权让渡方式的比较中。谭花坦言，直接发放现金援助在国际人道主义救援领域已有成熟经验，但在国内目前的社会环境和公众认知下，公益机构普遍存在顾虑。现金一旦发放，用途便无法追踪，不排除部分资金被挪用于烟酒等非必需消费，这与善款的公众信任高度绑定，任何一起个案都可能引发对整个行业的信任危机。相较之下，限定使用场景与采购品类的救灾券，既保留了受益人的自主选择权，又通过“有限定用途的现金”这一设计，规避了现金流向不可控的风险，也更容易满足公益机构在财务合规与审计透明上的要求。

以人为中心的另一重含义，是这套模式对本地商业生态的反哺。在应急超市中，参与供货的商超本身大多也是受灾企业，应急超市客观上为它们提供了一笔确定性的订单和现金流支持，帮助其更快恢复正常经营。

曹帆介绍，重大灾害现场往往会出现运输拥堵，这个问题在很大程度源于众多捐赠方各自从外地调运高度雷同的物资。而在应急超市模式中，物资采购尽可能就地完成，减少了不必要的长途调运与资源重叠。这意味着，应急超市的救灾设计模式，考量的不只是受灾个体的心理与物资需求，还要覆盖整个受灾区域的经济肌理与社会关系网络的修复。

但曹帆也强调，这种转型并非是对“送物资”的否定。“不能简单地把救灾第一阶段的统一物资发放，理解为不是以人为本。只是在不同阶段，需要解决的核心问题也不一样。”

谁来保障灾民的选择权？

应急超市的落地，要经历一个复杂的链条：社区需要提供精确到户的受灾名单，用于核对签收；场地需要村委会协调清理，还要保证货车能够进出；就连通知村民到场选购也是一门学问。第一次应急超市落地时，执行团队因为缺乏经验，一次性通知全村，导致数百户村民同时涌入现场，一时间秩序非常混乱，物资也断货。后来团队有了经验，通过分批次、分自然村错峰通知的方法，就解决了这个问题。

乡镇一级政府则承担着更宏观的协调职能，受灾村庄众多，公益机构不可能全部掌握，需要乡镇列出重灾区清单。供应商的选择也往往牵涉地方利益的微妙平衡。比如，在某一次项目落地的过程中，当地乡镇政府婉拒了公益机构推荐的、此前已验证配合度良好的商超，转而坚持由乡镇自行协调本地受灾商户参与，理由是希望优先支持本乡镇的商业恢复。

在资金结算环节，爱德基金会也摸索出一套灵活机制，与商超按订单户数预估总货值，先支付部分定金，待活动结束、根据实际回收的券据数量，再结清尾款。这种“先估算、后结算”的方式，既控制了公益机构的资金风险，也保证了商超备货的积极性和灵活性，现场哪类商品走俏，商超可以随时联系周边同行紧急调货补货。

谭花坦言，应急超市执行层面的真正难点，不在于现场组织本身——只要有一家配合度高的商超坐镇，秩序维护、动线安排大多可以由商超自行完成。难点主要是在于前期的协调，这也从侧面说明，应急超市的救灾理念要真正落地，不仅考验公益机构的项目设计能力，也在考验整个基层治理体系与社会组织之间协作机制的成熟度。

从过去四年的实践中一路走来，这一次广西水灾中密集落地多个应急超市网点，项目已经过实践的考验。曹帆认为，这套模式如今在公益行业内部已经相当成熟，相关机构已具备独立执行的能力，“这一次，我们团队通知爱德基金会后，第二天就能落地执行了。”

曹帆认为，应急救灾真正的瓶颈，不再是执行层面的经验积累，而是资源方、尤其是企业和个人捐赠者捐赠理念的整体转变，“只有更多资金愿意以不预设物资品类的方式流向灾区，选择权才能真正、大规模地交还给受灾群众本身。”

应急超市之所以能从一个具体项目，演变为一种被反复验证、跨机构复制的行业范式，恰恰是因为它触及了这场转型最核心的命题——救灾的终点，从来不该只是把物资送到灾民手里，更应该让一个个具体的家庭，重新找回自己安排生活的能力和尊严。

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作者：温如军

图片来源：受访者提供

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值班编辑：张旭